el 2008 il franchising in Italia continua la sua corsa. Cresce del
6-7% annuo, pesa quasi il 3% del Pil italiano e segnala un’acce- lerazione alla propensione internazionale. I dati sono chiari, la fo- tografia del modello franchising in Italia, come all’estero, è positi- va. In Italia esistono però grandi differenze di modalità attuative tra nord e sud, come tra i diversi settori. Il trend segnala lo sviluppo dei servizi e del commercio specializzato, ma anche la polarizzazio- ne opposta: verso la ripresa dei grandi marchi e dei grandi sistemi di franchising diffusi. Il 2008 conferma poi l’eterogeneità di opera- tori: dai neofiti ai franchisee o franchisor fortemente strutturati.
Il problema rimane il raggiungimento dell’efficacia del modello franchising. Il franchising è un modello di business, che deve man- tenere l’obiettivo di produrre redditività economica, cash-flow e aumentare l’enterprise value sia del franchisor sia del franchisee. È ovvio, ma va ribadito. Perché in questo periodo di crisi e disoccupa- zione talvolta viene dimenticato. Il franchising non è un mezzo per comprarsi un lavoro. È profondamente sbagliato sia concettual- mente, in quanto i rischi e gli investimenti sono di tipo imprendito- riale, sia per le competenze richieste al franchisee. Così come il franchising non può essere, per le imprese, una scorciatoia per faci- li sviluppi senza investire.
Resta e rimane un modello di business vincente, utile per sviluppa- re l’imprenditorialità in un sistema paese italiano sempre più in grave difficoltà, ma su presupposti di solidità aziendale.
Se così costruito, è effettivamente un modello vincente perché coerente con le modalità competitive chieste oggi alle aziende per affrontare mercati difficili e globali. Il franchising è la risposta di business alla logica global versus local, visione e implementa- zione locale versus diffusione dei rischi e degli investimenti con una governance strategica sovrastante. E le prospettive? Sono verso l’affermazione dei sistemi franchising con modelli di busi- ness forti. Cresceranno i grandi marchi, i network diffusi che han- no capacità d’investimento sul brand. Ma anche i modelli modu- lari, capaci di svilupparsi con format internazionali, riprogettabili in modo differenziale mantenendone coerenza. Cresceranno i franchising che vedono questo modello sia come canale unico a- ziendale sia come canale integrato in un channel mix coordinato, insieme a reti dirette e reti in partnership per l’ingresso in mercati differenti. Cresceranno anche le reti capaci di investire sulle risor- se umane, sulla formazione e sulla gestione di processi che ren- dono controllabile e che possono semplificare realtà di mercato sempre più complesse.
*A.d. Rds Consulting e docente Università di Pavia
I capitali
Il franchising sta e deve ancora di più attrarre ca- pitali: si stanno muoven- do fondi di private equity. Alcuni franchisor hanno nel cassetto la quotazione in Borsa. Lo sviluppo rile- vante avverrà anche sul versante internazionale: le aziende italiane all’e- stero sono raddoppiate negli ultimi 3-4 anni. Ma esiste l’esigenza di un supporto allargato al mondo franchising a li- vello politico, fieristico, editoriale e del mondo fi- nanziario, che sostenga con sistemi integrati que- sto modello come leva di sviluppo dell’economia i- taliana. Il franchising in Italia è un’opportunità che va sviluppata dall’in- tero sistema paese, oltre che per i quasi 100.000 o- peratori del settore.